{"id":10695,"date":"2004-10-01T10:58:30","date_gmt":"2004-10-01T08:58:30","guid":{"rendered":"https:\/\/technologytransfer.it\/?p=10695"},"modified":"2020-12-09T11:05:38","modified_gmt":"2020-12-09T10:05:38","slug":"dieci-punti-chiave-per-realizzare-balanced-scorecard-di-successo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/technologytransfer.it\/it\/dieci-punti-chiave-per-realizzare-balanced-scorecard-di-successo\/","title":{"rendered":"Dieci punti chiave per realizzare balanced scorecard di successo"},"content":{"rendered":"\t\t<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"10695\" class=\"elementor elementor-10695\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-21352b4b elementor-section-content-top elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"21352b4b\" data-element_type=\"section\" 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Chapman\n<\/a><\/h4>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-147dcfde elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"147dcfde\" data-element_type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t<h5 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">October 2004<\/h5>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3f50afe6 elementor-widget-divider--view-line elementor-widget elementor-widget-divider\" data-id=\"3f50afe6\" data-element_type=\"widget\" data-widget_type=\"divider.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t<style>\/*! elementor - v3.20.0 - 26-03-2024 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Questa metodologia \u00e8 stata adottata da circa il 36%delle societ\u00e0 della lista delle prime 500 di Fortune, negli Stati Uniti, come strumento fondamentale per l&#8217;implementazione delle rispettive strategie, a partire dal suo sviluppo nel 1991 da parte di Robert Kaplan e David Norton.<\/em><\/p><p>Naturalmente, la sua adozione \u00e8 risultata efficace in modo spesso diverso. Spesso la differenza tra un&#8217;implementazione di successo con risultati rimarchevoli e un&#8217;altra con un impatto molto scarso, nel lungo termine, pu\u00f2 essere ricondotta ad alcuni aspetti chiave messi in luce dall&#8217;esperienza di altri.<br \/>Qui, proponiamo la lista dei dieci aspetti che riteniamo di maggiore importanza e che sono da tenere nella massima considerazione per realizzare balanced scorecard di successo:<\/p><p><strong>1. Le scorecard non sono predefinite a scatola chiusa<br \/><\/strong>Quando acquistate un software per balanced scorecard, non crediate che una volta implementata l&#8217;applicazione relativa, automaticamente avrete scorecard efficaci niente \u00e8 pi\u00f9 lontano dalla realt\u00e0.<br \/>Il successo dell&#8217;implementazione delle scorecard \u00e8 il risultato della comprensione completa, da parte dell&#8217;intero team dedicato, dei concetti fondamentali delle scorecard e della loro applicazione alle rispettive aree funzionali.<br \/>Formazione e coinvolgimento sono essenziali, perch\u00e9 il valore reale di un processo di balanced scorecard deriva dalla capacit\u00e0 di forzare un gruppo di persone a riflettere in maniera approfondita sugli elementi di spinta delle rispettive aree di attivit\u00e0 all&#8217;interno dell&#8217;impresa, in modo da stabilire chiari collegamenti tra i quattro livelli di analisi considerati (risultati finanziari, valore aggiunto per i clienti , processi interni e sviluppo delle risorse).<br \/>Una volta costruita la scorecard, le applicazioni di balanced scorecard possono facilitare l&#8217;acquisizione e il reporting di misurazioni e indicatori, ma non esiste una scorciatoia o una soluzione precostituita per realizzarla.<\/p><p><strong>2. Non costruite una scorecard se non avete una strategia<br \/><\/strong>La metodologia delle balanced scorecard \u00e8 uno strumento molto efficace per tradurre le strategie in azioni ma, per sviluppare scorecard efficaci, il punto di partenza \u00e8 una strategia chiara. Le organizzazioni che intraprendono questa strada prima di aver completato la fase indispensabile dello sviluppo delle rispettive strategie, invariabilmente perdono lo slancio iniziale e restano deluse dall&#8217;intero processo delle scorecard.<\/p><p><strong>3. Il valore di una scorecard \u00e8 correlato direttamente con il coinvolgimento del team di sviluppo<br \/><\/strong>I gruppi interni di staff incaricati dello sviluppo delle scorecard spesso commettono l&#8217;errore di sviluppare la metrica delle misurazioni e degli indicatori, sottoponendola poi per l&#8217;accettazione alle persone responsabili delle attivit\u00e0 operative.<br \/>Questo \u00e8 un procedimento completamente a ritroso, poich\u00e9 questi ultimi debbono essere coinvolti profondamente e fin dall&#8217;inizio nello sviluppo delle scorecard. Il ruolo di un&#8217;organizzazione di staff \u00e8 di facilitare il processo di valutazione, sfidando intellettualmente e stimolando i responsabili operativi, in modo da far acquisire loro una pi\u00f9 approfondita conoscenza delle rispettive attivit\u00e0, con il beneficio aggiuntivo di una comprensione reale dei fenomeni, difficile da ottenere in maniera diversa.<br \/>I componenti essenziali del successo delle scorecard sono la sponsorizzazione da parte della direzione dell&#8217;impresa e la partecipazione appropriata dei responsabili operativi al loro processo di sviluppo.<\/p><p><strong>4. Siate espliciti circa le relazioni tra le quattro componenti di una scorecard<br \/><\/strong>Un errore comune consiste nell&#8217;attribuire troppa enfasi alla misurazione dei tradizionali indicatori finanziari, considerandoli come base per lo sviluppo di una scorecard. Un comportamento di questo tipo provoca uno squilibrio nei confronti degli altri tre livelli della scorecard, ciascuno dei quali considera requisiti e opportunit\u00e0 altrettanto importanti per l&#8217;effettiva implementazione di una strategia.<br \/>Ancora peggio, un&#8217;attenzione troppo spinta nei confronti di un livello qualsiasi interferisce con la ricerca delle relazioni tra i quattro livelli, la cui corretta identificazione \u00e8 fondamentale per l&#8217;implementazione di scorecard efficaci.<br \/>Ad esempio, come dobbiamo modificare i nostri processi operativi per mantenerli in linea con il valore aggiunto che proponiamo ai clienti, oppure le nostre misurazioni finanziarie supportano gli investimenti in formazione e in tecnologia essenziali per i nostri futuri successi nel lungo termine, oppure incoraggiano un&#8217;attenzione eccessiva e pericolosa verso il raggiungimento dei risultati a breve termine.<br \/>Le balanced scorecard possono aiutare le organizzazioni a mantenere l&#8217;allineamento sistematico dell&#8217;operativit\u00e0, necessario per assicurare che le proprie strategie vengano applicate correttamente. In termini pratici, questo sar\u00e0 possibile solamente se l&#8217;organizzazione possiede la volont\u00e0 di abbandonare la propria nicchia confortevole di prospettive e misurazioni che le sono familiari.<\/p><p><strong>5. Misurare gli indicatori giusti<br \/><\/strong>La premessa sottintesa per il management a proposito delle scorecard \u00e8 che ogni cosa che accade deve essere gestita. Andy Grove, presidente di Intel Corporation, esprime l&#8217;adagio: Qualunque cosa misuriate, ne risulter\u00e0 migliorata. Questa verit\u00e0 evidenzia l&#8217;importanza di porre la massima attenzione su ci\u00f2 che si desideri misurare.<br \/>Troppo spesso, ci adagiamo su misurazioni facili da ottenere o che gi\u00e0 esistono. Non dovete cadere in questa trappola. La chiave per il successo \u00e8 di riuscire a misurare le cose giuste. Talvolta pu\u00f2 risultare un p\u00f2 pi\u00f9 difficile immaginare e definire che cosa dovremmo misurare e come procedere nella rilevazione dei dati.<\/p><p><strong>6. Il meno pu\u00f2 diventare pi\u00f9<br \/><\/strong>Ricordate che lo scopo delle scorecard \u00e8 di provocare modifiche nei comportamenti, che possono essere ottenute pi\u00f9 facilmente se le persone possono focalizzare la propria attenzione su poche aree fondamentali.<br \/>Nel costruire una scorecard, spesso tendiamo a volerla troppo completa, con il risultato di includervi misurazioni marginali, che ne diminuiscono l&#8217;impatto complessivo. Applicate disciplina e forte attenzione, perch\u00e9 il meno \u00e8 realmente il pi\u00f9 in termini di efficacia.<\/p><p><strong>7. Realizzate un bilanciamento tra gli indicatori di guida e quelli di posizione<br \/><\/strong>Cos\u00ec come \u00e8 importante un bilanciamento tra i quattro livelli della scorecard, \u00e8 altrettanto importante realizzare un bilanciamento all&#8217;interno del mix degli indicatori di guida e di posizione. I secondi sono quelli tradizionali, che riportano risultati del passato come il fatturato, i margini realizzati e i costi sostenuti.<br \/>Gli indicatori di guida, invece, forniscono le prime ipotesi delle performance future. Ad esempio, per una societ\u00e0 di vendite per corrispondenza, il numero di cataloghi richiesti pu\u00f2 rappresentare un indicatore di guida delle vendite future. Entrambi i tipi di indicatori forniscono informazioni di valore al management, per cui un mix appropriato tra le due categorie costituisce un elemento fondamentale per scorecard di successo.<\/p><p><strong>8. Usate le misurazioni come base per i processi decisori<br \/><\/strong>Gli indicatori identificati nel corso dello sviluppo delle scorecard vi sono stati inseriti per dei motivi precisi. Ebbene, se doveste riscontrare che le vostre decisioni non sono influenzate da tali misurazioni, allora dovete verificare se avete commesso un errore iniziale di valutazione oppure se state adottando decisioni sbagliate.<br \/>Gli indicatori delle scorecard possono costituire una solida base per i processi decisori e per le azioni conseguenti, solamente a condizione di essere utilizzati in modo corretto.<\/p><p><strong>9. Assicuratevi che le scorecard siano utilizzate come base per processi in essere e non per singoli eventi<br \/><\/strong>Per ottenere che le scorecard risultino efficaci e facilitino il cambiamento, il team di gestione deve impegnarsi nella valutazione su basi periodiche e continuative degli indicatori prescelti, in termini di coerenza con gli obiettivi da perseguire.<br \/>Le discussioni risultanti da tali valutazioni possono essere di valore inestimabile, poich\u00e9 i partecipanti acquisteranno una consapevolezza dei problemi e dei processi in esame che non riuscirebbero a raggiungere in altro modo. I benefici derivanti dall&#8217;applicazione delle scorecard possono essere conseguiti solamente dedicando il tempo e gli sforzi necessari per l&#8217;uso di questo strumento. Non esistono scorciatoie.<\/p><p><strong>10. Considerate l&#8217;opportunit\u00e0 di utilizzare un outsider per spingere il team<br \/><\/strong>Per definizione, la maggior parte delle imprese, in ogni settore, sono permeate da giudizi di tipo convenzionale. Quando questa visione viene riflessa nelle scorecard, possono cadere nella trappola di istituzionalizzare una prospettiva di questo tipo, continuando cos\u00ec a trascurare aspetti critici fondamentali dei rispettivi processi di business.<br \/>Una persona esterna, esperta nello sviluppo di balanced scorecard e nella relativa valutazione dei cambiamenti da introdurre, pu\u00f2 aiutare il team nel verificare le ipotesi di partenza, migliorando cos\u00ec l&#8217;efficacia delle scorecard prodotte, con tutti i benefici che ne possono derivare per l&#8217;intera organizzazione.<\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>by Harry Chapman October 2004 Il metodo delle balanced scorecard (schede di valutazione a bilancio) \u00e8 largamente utilizzato per tradurre in azioni le strategie dell&#8217;impresa. 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