Qualità dell’informazione e trasformazione del management

Recentemente ho ricevuto una e-mail da una delle mie vecchie clienti che, dopo aver lavorato in quattro società diverse operanti in quattro settori di attività altrettanto diversi, era addivenuta a una triste conclusione, scrivendo:
“Quello che tutti hanno in comune è il desiderio di percorrere scorciatoie e di occuparsi della qualità in un secondo momento. Bisogna spendere una grande quantità di energia per spingere e sostenere la qualità dell’informazione e, a volte, mi sento oppressa e scoraggiata. Per favore, scrivete i vostri articoli e i vostri libri in modo da incoraggiare tutte le persone che, come me, affrontano ogni giorno questi problemi”. P. G.
Purtroppo, quello che ha scoperto P. G. è la norma e non l’eccezione. In questo caso esistono due elementi critici da considerare.
Il primo è evidenziato nel secondo dei quattordici “Punti della Qualità” di W. Edwards Deming: “Adottate una nuova filosofia: prodotti e servizi affidabili per ridurre i costi”. Tuttavia, Deming afferma che il punto due “rappresenta realmente una trasformazione del management [stile americano]” (The Deming Management Method, p. 59.) “Non possiamo tollerare più a lungo i livelli di errori, difetti, materiali non appropriati, e così via accettati comunemente” (Out of the Crisis, p. 26).
Difetti, errori, informazioni non tempestive, tutto contribuisce a incrementare i costi operativi dell’impresa. Un management attento può isolarne gli effetti negativi verificando quanto siano in perdita i diversi processi e quando le informazioni errate ne causino il mancato buon fine, calcolando il costo del recovery del processo e della necessaria correzione dei dati (pulizia dei dati).
La seconda parte di questo ragionamento è che i professionisti dell’information quality non debbono semplicemente lamentare che il management non li ascolti e non mostri di voler modificare le pratiche “errate”. Dobbiamo fornire molto di più che una “spinta”, dobbiamo agire come veri missionari, perseguendo una conversione verso la qualità dalle pratiche di gestione basate unicamente sui tempi di produzione e sui costi, pratiche che riducono invariabilmente la qualità dei risultati, aumentando i costi di rilavorazione dei processi e di correzione e ripristino delle informazioni.

Parlare con i dati

Kaoru Ishikawa, uno dei più eminenti guru della qualità giapponese era solito affermare che, se vogliamo risolvere i problemi, dobbiamo “parlare con i dati”. E’ necessario ricordare che il management ha bisogno di dati che chiariscano la natura del problema, in modo da poter adottare la decisione corretta. I professionisti dell’information quality debbono quindi comprendere le necessità informative del management della propria organizzazione e fornire loro dati che siano veri e indiscutibili.
La maggior parte dei manager sono convinti che i rispettivi processi operino correttamente perché l’organizzazione produce profitto. Se non hanno mai misurato i costi causati dalle informazioni errate, ritengono che non vi sia necessità di cambiamenti.

Il costo della scarsa qualità

A tale proposito, il processo di gestione della qualità più importante per affrontare questa situazione di management è il Tiqm process (Total information quality management), P3, “Measure the Cost of Poor Quality Information” (Improving Data Warehouse and Information Quality, pp. 199-235).
Trovate un manager dell’impresa che stia vivendo una situazione di pena nella sua area di responsabilità, causata dallo scarso valore delle informazioni. Sarà sicuramente contento se lo aiuterete a misurare il costo della scarsa qualità, come primo passo per migliorare i processi in atto, eliminandone le cause di fondo, in modo da evitare il tempo perduto nelle attività di rilavorazione e correzione, a tutto vantaggio della produttività dell’impresa.
Fondamentalmente, il management ha tre scelte da realizzare relative all’emergente “Età dell’Informazione”:

1. Mantenere lo status quo, conservando il sistema corrente di “costo degli errori” e di rilavorazione e correzione delle informazioni: un sistema che crea uno svantaggio competitivo e rischi di danni all’impresa.
2. Fare riferimento alla qualità dei dati, implementando sistemi di “correzione dei dati” oppure del tipo “ispeziona e correggi” che attaccano solamente i sintomi. Si tratta di una strada che conduce ancora verso svantaggi competitivi e rischi per l’azienda.
3. Adottare la trasformazione, riconoscendo l’utilità di un efficace sistema di gestione della qualità delle informazioni, attuando un corrispondente miglioramento dei processi per eliminare le cause di fondo degli errori, ovvero le informazioni errate che incrementano i costi per l’impresa. Questo conduce a un vantaggio competitivo con un incremento dei profitti e una migliorata soddisfazione degli utenti finali. In aggiunta, aumenterà anche la soddisfazione dei dipendenti dedicati alla gestione della conoscenza, poiché non dovranno più perdere tempo in attività di rilavorazione e correzione delle informazioni, potendosi così concentrare sulle attività con un vero valore aggiunto. In questo modo, la loro opera sarà più efficace e saranno pronti per i prodotti e servizi del futuro.