Maggio 2012

Le conseguenze della consumerizzazione e del Cloud

La tempesta perfetta
I Cio, e i gruppi che all’interno delle aziende detengono la leadership dell’IT, sono responsabili delle strategie aziendali che hanno una dipendenza dall’IT. Da loro dipendono tutte le decisioni che hanno un impatto su tutta l’organizzazione. Nel corso degli anni, essi hanno imparato a posizionare l’IT in modo diverso, assecondando i cambiamenti, e hanno elaborato logiche e processi decisionali originali. Nell’ultimo decennio, in particolare, il focus strategico si è rivolto alla spesa, all’approvvigionamento ed erogazione dell’IT. Per la generazione attuale è arrivata l’ora di individuare la migliore strategia per aumentare le performance aziendali e ottenere rinnovata credibilità e fiducia dal management.
L’IT è diventata strettamente integrata al business aziendale. Con la spinta verso la consumerizzazione, essa si è profondamente integrata con la vita stessa delle persone in quanto le loro relazioni sono sempre più condizionate dall’uso pervasivo della tecnologia. L’ecosistema stesso del mercato ha assorbito questa filosofia. Qualsiasi direzione aziendale che si ostini a trattare l’IT come componente separata dal business rischia di alienarsi dalla realtà del mercato, prendendo decisioni incoerenti. Se a questo si somma l’effetto Cloud, lo scenario è quello di una tempesta perfetta. Tutto è in discussione, il ruolo dell’IT aziendale, i modelli di business e la strategia complessiva. A fronte di questa situazione qual è il livello di discussione strategica che dovrebbe essere intrapreso dai Cio e dalla direzione IT all’interno del board aziendale per far sì che l’IT acquisisca una dimensione di business più rilevante?

La spesa dell’IT è la questione sbagliata
Se si continua a parlare di spesa IT e delivery, viene meno tutto ciò che riguarda il potenziale di opportunità e rischi associato alla consumerizzazione dell’IT. Perché? Beh, per il semplice motivo che la tecnologia consumer non compare nel budget IT ed è esclusa da ogni progetto di cambiamento. Se esiste una qualche possibilità che l’effetto consumer possa avere una sua importanza in termini di modelli di business e strategie di focalizzazione, un approccio focalizzato sulla spesa lo esclude a priori. Continuando a seguire una logica tradizionale si perde di vista il valore e la capacità di trasformazione del Cloud stesso. Basti pensare a quanto accaduto nell’industria della musica dove i servizi Cloud hanno rivoluzionato le fondamenta del mercato. Lo stesso potrebbe accadere al vostro business, ma se l’approccio all’IT sottovaluta questi aspetti, ne pagherete inevitabilmente le conseguenze.
Le questioni strategiche legate agli effetti consumer e Cloud devono essere viste in rapporto alla loro influenza sulle attività dell’azienda e sui relativi modelli di business: quali cambiamenti introducono sulle economie aziendali, quale la generazione del valore? Un esempio può essere la questione legata al passaggio da spesa capitale a spesa operativa, così come analizzare lo scontro in atto tra i fornitori per comprendere quali potranno essere le future opzioni di sourcing tecnologico.
L’ammontare della spesa IT diventa una questione di scarsa rilevanza, sterile e marginale. Con l’emergere del consumer e del Cloud, per quanto possa sembrare un paradosso, l’elemento centrale della discussione diventa il mercato e non l’IT.

Consumer + Cloud = ??
Proprio per la strettissima integrazione con il business e la vita stessa delle persone appare chiaro che la focalizzazione deve sempre più spostarsi in un contesto più ampio. Comprendere, per esempio, le possibili conseguenze di alcuni modelli di business ed essere capaci di dare altrettante possibili risposte.
La sfida per l’attuale generazione dell’IT consiste nell’articolare, con autorità e credibilità, il potenziale effetto business dello sviluppo IT. Decisioni e azioni devono essere prese in relazione al cambiamento di business derivabile dall’IT.
È vero, nessuno conosce realmente quali possano essere le conseguenze future della consumerizzazione e del Cloud. Tuttavia, abbiamo sufficiente conoscenza per definire possibili scenari. Questo significa che si ha la possibilità di decidere cosa fare in termini di strategie e modelli di business e dove scommettere in investimenti di innovazione. Se all’interno di un’azienda si è abituati a condividere la roadmap dell’IT, cambiare il paradigma, portando all’attenzione strategie di scenario, potrebbe costituire una sorpresa e una sfida. Potrebbe trattarsi di un sano cambiamento e di una possibilità per essere realmente riconosciuti come portatori di una nuova cultura. In definitiva, vorrebbe dire interpretare al meglio il ruolo della nuova generazione dell’IT.

Creare una strategia di Next Generation
L’approccio all’IT e la discussione condivisa con il board può essere dunque riconsiderata. Ma la progressione dall’una all’altra logica deve essere fatta con intelligenza cercando di traslare gli argomenti più IT oriented su aspetti più di scenario. Per esempio trasformare la discussione sulle architetture IT su scenari relativi a future strutture aziendali e modelli di mercato. Oppure portare il discorso da pura IT delivery a futuribili strategie di sourcing che possono scaturire dalla battaglia tra i fornitori in ottica Cloud. Con una proposizione di questo genere esiste una seria possibilità che il management riesca a percepire il valore della nuova discussione. Molti troveranno questi discorsi meno noiosi, più tangibili, più ricchi di sfide, più appassionanti. Esiste una scelta strategica da affrontare? Servirà questo a rafforzare la propria leadership all’interno del board? E quale l’opportunità strategica maggiore, Cloud o consumer?

Cio e opportunità
Considerato il potenziale congiunto delle due tendenze, gli executive si devono preoccupare soprattutto dei cambiamenti che il comportamento consumer potrebbe innescare in termini di strategie e modelli di business. Per molti anni le direzioni IT hanno cercato di comprendere quali fossero le reali opportunità che potessero consentire all’IT di generare un valore. Si è cercato di spostare il baricentro della discussione dal costo al valore. Una logica che diventa ancor più vera nella dimensione consumer in quanto la tecnologia utilizzata per l’azienda rappresenta un costo zero. Per gli IT leader che vogliono che la discussione verta sul valore e non sui costi, l’opportunità è costituita dal fenomeno della consumerizzazione. La discussione sul Cloud ha invece a che fare con il modo in cui viene erogata l’IT, chi paga e quanto. E si deve essere certi che il messaggio sia compreso dal board. Non semplice, considerato che gli executive tendono a pensare all’IT come a un qualcosa attinente i dipendenti e i processi interni, mentre la dimensione consumer è relativa all’ecosistema di mercato. Consumer o Cloud, in entrambi i casi vi sono alcuni strumenti essenziali per garantire il successo di un differente approccio strategico.

Tool essenziali per il successo
Il primo di questi è costituito dal portafoglio aziendale degli investimenti nel cambiamento. Con il succedersi di nuovi eventi, sono necessari nuovi investimenti, e alcuni di quelli esistenti potrebbero richiedere una revisione così come essere interrotti in quanto ridondanti o dannosi.
Il secondo strumento è costituito da un insieme di scenari strategici che articolino gli impatti alternativi del Cloud e del consumer. Si deve considerare la struttura di ciascun mercato e il modo in cui ciascuno di essi influenza la struttura stessa dell’azienda e i suoi modelli di business. Comprendere quali sono gli economics del cambiamento che creano valore.
Il terzo strumento è la strategia stessa, articolata nel modo migliore perché possa essere compresa dagli executive: i risultati devono essere promettenti, i principi ben fondati e deve esistere un approccio tattico al raggiungimento degli obiettivi. È sempre bene ricordare che ogni singola strategia implica un modo di comportamento.
Quando ci sono dei punti di flessione dell’IT, come appunto si verifica con il consumer e il Cloud, l’azienda si attende di vedere un cambiamento radicale nella strategia corporate per l’IT e nel modo in cui la direzione IT si comporta. Quest’ultima deve essere in grado di trasferire il potenziale di sviluppo IT in decisioni e azioni. Il sistema IT deve essere in grado di dimostrare saggezza pratica e politica in modo da infondere sicurezza del successo strategico.
Quali possono essere, in ultima analisi, le conseguenze del Cloud e della consumerizzazione? In buona sostanza, l’emergere di una prossima generazione di strategie corporate e una nuova generazione di leadership per l’IT.